公益组织管理提升秘笈之——战略是怎样炼成的

引言：何为战略

战略（strategy）一词最早是军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。孙子兵法云“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”，说的就是古人通过战前的周密谋划，来提高取胜的几率。

后来“战略”这一概念被运用于管理领域，管理学大师亨利·明茨伯格提出“战略5P理论”（计划plan、模式paradigm、定位position、观念perception和计谋policy），全面阐述了战略的内涵。与之对应的“战略管理”——即围绕战略开展的管理，包含明确目标、制定规划、推动实施并加以调整等一系列方法和过程。 其中“战略规划”为核心环节，即明确机构的愿景使命、发展目标并确定实现路径，形成可实施的战略举措来指导工作，是将战略形象化、具体化的过程。

在商业界，开展“战略管理” 、“战略规划”的重要性已得到广泛认可。特别是在当前瞬息万变的商业时代，企业通过战略规划来评估内外部环境，做出正确的决策，并合理分配关键资源，是其保持竞争力的重要基础。好的战略规划能使IBM这样的百年老店重新焕发活力，不当的战略规划则使得诺基亚这样的行业巨头迅速跌入深渊，这些商业案例都证明了战略规划对于组织的重要性。

而在公益界，战略规划的理念和必要性仍未得到普及。很多公益组织都面临“战略不会做、做不好、做了用不好”的问题，迫切希望得到方法、工具和案例指导战略规划。那么，公益组织为什么需要做战略规划？应如何规划？如何保障战略规划的落地实施？ABC公益研究院将集合过往多个战略规划咨询项目的实践经验，为这些问题提供以下思考和建议。

一、公益组织为什么需要战略规划

为什么需要？
简而言之：指明方向，应对挑战，持续发展。

当下，公益环境变化发展迅速，公益组织面临着来自内部运营和外部环境的种种挑战——内部，机构对于发展方向难以达成共识，愿景目标未能实现，或是困于发展瓶颈，不知该如何创新，需要转型及变革；外部，机构身在变化的环境中看不清自我定位，在同质化竞争中难以脱颖而出，很难获得所需的资源，或是有很多资源和发展机会却不知该如何利用……

为了更好地应对以上挑战，解决机构发展、创新、突破困境等重大问题，公益组织需要制定战略，通过战略规划回答如下问题，为机构发展明确方向：

机构的使命和愿景是什么？机构为谁服务、满足他们的什么需求？目前面临的内外部环境怎样？随着新的社会需求出现，原来的目标是否仍有战略意义？
如何将机构使命恰当转化为阶段性发展目标？如何合理设置长、中、短期目标？
机构具体要开展哪些业务来实现目标，以何种方式、何时开展？需要打造何种核心竞争力？
如何保障战略的落地实施？需要哪些支撑条件？如何获得或利用所需的资源？

需要注意的是，公益组织与商业机构存在差异，这些差异决定公益组织战略规划带有自身的特点：

第一，公益组织一般同时存在多个重要的利益相关者，在战略规划时需要考虑不同利益相关者关注点的差异及平衡各方利益。例如扶贫机构需要处理好政府关系、维护好企业合作伙伴，同时还要倾听服务对象的声音，这种复杂性会为组织的战略变革和调整带来一定难度。

第二，不同于企业有着明确的财务目标，公益组织的目标是社会影响，相对更为宽泛、多元、较难衡量，因此确定目标是公益机构战略管理的重要步骤和挑战。

第三，不同于企业强烈的市场导向和明确的市场反馈信号（如销量、收入），公益组织的影响力衡量周期一般较长，反馈信息不易收集，且难以通过货币等方式进行量化，导致制定战略时的数据信息输入不足，更多的依靠组织经验、专家意见和定性分析。

第四，战略实施过程中需要持续监控实际绩效，对比预期结果来反馈和实施战略调整。不同于企业严格的KPI管理，很多公益组织采取了较为柔和的OKR（目标管理）方式来分解战略目标和开展绩效评估，也有一些机构尚未建立绩效评价体系，这给战略的执行结果跟踪带来挑战。

ABC建议
基于这些特点，公益机构的战略管理及战略规划应注意以下方面：
多方参与：战略制定及管理过程需要广泛纳言、多方参与、寻求支
目标量化：有了明确可实现的目标，才能制定出切实可行的战略计划
积累数据：在业务开展过程中有意识地积累关键数据作为今后战略调整和规划的依据
关注达成：设定预期目标，并定期检视目标达成情况，据此对战略进行验证和调整

二、公益组织的战略包含哪些内容

一个能真正指导机构发展的战略，绝非几句空洞的口号，而是从宏观到具体、从长期到短期的一整套内容体系，包含机构愿景、使命、战略目标及发展阶段、发展战略及战略举措等部分，其内容都需要贴合实际、准确表述，且逐层细化、相互承接。下面将依次呈现各部分的定义、特点及示例。

1. 愿景

概括机构长远的目标和追求，是机构为之奋斗的意愿和最终希望实现的图景。公益组织的社会属性使得其愿景往往较为宏伟，通常是对理想世界的想象和描述，而非仅仅是机构自身的发展期望（如规模要做到多大）。愿景是整个战略体系中层次最高、最为宏观的内容，其重要性在于：美好的愿景表达能激发强大的凝聚力和向心力，能让公众、员工和其他利益相关方对机构有更为形象的认识。

2. 使命

阐述机构存在的理由和核心价值。一般表述为“我是谁”、“我们做什么”、“我能为服务对象/关注领域带来什么”。使命是机构必须做的事情或一定要完成的任务，其内容仍较为宏观，是为了实现愿景所采取的方式，但不是具体的业务目标。公益组织的使命相比起愿景较为狭义，但也需要有一定包容性，为创新提供空间，便于通过增加项目或扩大规模以应对社会需求的变化。

示例
救助儿童会
愿景：一个所有儿童都能享有生存、保护、发展及参与权利的世界
使命：推动全社会在对待儿童方面取得突破性的进步，为儿童生活带来及时和持久的改变

自然之友
愿景：在人与自然和谐的社会中，每个人都能分享安全的资源和美好的环境
使命：建设公众参与环境保护的平台，让环境保护的意识深入人心并转化成自觉的行动

常常有人问，愿景和使命到底有什么区别？简单来说，愿景能将你和其他人团结在一起，而使命则能将你和其他人区分出来。比如有两个环保机构，其愿景都是“让环境更美好”，这一共同的理念让它们可以合作，但两家机构的使命分别是“治理水污染”和“减少垃圾”，使命上的差别让它们在实现共同目标时选择了不同的路径，可谓“殊途同归”。

愿景和使命是机构存在的根基，往往是长期有效、不会轻易改变的，机构可进行公开宣传，来加强自身品牌形象，吸引志同道合者。但愿景和使命的内容都较为宏观和抽象，实际工作中需要进一步细化。

3. 战略目标及发展阶段

制定战略首先需要明确目标，目标指明了机构在3-5年或更长期间的发展方向，可以理解为机构愿景在该阶段的具象化。战略目标不是一蹴而就的，要通过努力逐步实现，因此具有长远、稳定、全面的特点，并且为了更好地指导实际工作，一般还应该是可拆分、可检验、可量化和具有一定挑战性的。

在此基础上，需要对实现目标的路径进行清晰阐述。为此，很多机构将战略目标（中长期）进行分阶段的细化拆解，在多个1-3年的时间段里逐步实现。发展阶段往往用一些概括精炼的短语来命名，如“夯实基础期”“优势巩固期”“跨越发展期”，易于理解又朗朗上口。

4. 发展战略与战略举措

明确了目标，接下来就是“如何做”的问题了。对应战略目标，需将机构使命在该阶段（3~5年或更长期间）内进行解读和细化，在发展战略中清晰展现：组织想追求多大的影响力、对如何实现影响力的假设和信念，以及分配多少人力物力，如何做成这件事。

机构发展战略是对机构全局未来的总体设想，着眼点是整体而不是局部，可按内容进一步细分为业务战略和职能战略。前者指机构应建立怎样的业务/项目组合，及如何发展和运作这些业务；后者则明确机构内部应建立怎样的架构、加强何种能力以支持业务的发展，如筹资战略、人才战略、传播战略等。

为进一步落实发展战略，往往还需要将战略细化成更具体的战略举措（不宜过多，一般在10条以内）。这些战略举措对执行人员直接的指导意义，具有可实践、可衡量的特点。有的机构会将战略举措进一步细化为行动计划，明确机构在1-2年内需采取的行动，包含量化的内容、明确的分工和具体的时间要求。后文将对制定行动计划的方法和工具进行详述。

愿景和使命阐明了ABC向往的终极目标和独特的价值主张，明确了“为何做”和“做什么”的问题；战略目标将N年后的ABC量化目标清晰地勾勒出来，再分解为三个发展阶段使得目标更加清楚，明确了“做到什么程度”和“何时做到”；发展战略从ABC重要的两个利益相关方——客户（公益组织）和志愿者两个维度阐述上述目标如何实现，并落实到更为实操、具体的战略举措“如何做”，层层递进且始终没有偏离机构总体发展方向，对愿景使命形成有力的支撑。

三、公益组织战略规划的问题与挑战

了解“为什么要做战略”和“战略是什么”后，下面让我们看看目前公益组织战略制定和实施的现状如何、存在哪些常见问题。

1. 绝大部分公益组织没有完整的战略，或只有简单的表述

在被问及“贵机构是否有成型的战略规划”时，仅15.4%的公益组织有完整的战略表述；另51.3%的机构仅有简单粗略的战略，并未形成完整内容；还有33.4%的公益组织完全没有战略——尽管所有机构都认为战略规划对于发展很重要。

2. 公益组织认为战略规划很重要，对机构工作影响很大

在有战略规划的公益组织中，20%认为战略的实施和开展“极大地帮助了机构快速稳定地发展”；而大部分机构（60%）认为战略“在一定程度上解决了机构发展的问题”；有16%的机构认为战略规划会在需要的时候派上用场；仅有4%认为战略规划对于机构的发展无用。而被问及“没有战略规划对机构工作是否有影响”时，几乎所有公益组织（97.2%）都认为有重大或较大影响。

3. 绝大部分公益组织一直想做战略规划，但受限于外部条件及自身能力

既然公益组织都非常认可战略规划的重要作用，那么没有制定战略的原因何在呢？调研中近90%的机构表示一直想做战略，但大部分“受资金、人员精力等限制尚未开展”，一部分机构是因为“不知道怎么做”，另有10%的机构表示“曾经做过，但是没有什么用，后来就不做了”。

结合调研发现和实践案例，ABC认为“不理解”、“不紧急”、“不会做”、“没有用”构成了公益组织战略规划缺失、粗略、搁浅的主要原因：

• 不理解：机构没有真正理解战略的作用，要么认为战略太空，不知如何用以指导机构工作；要么觉得战略规划是对机构的束缚，不如用宽泛的愿景使命，使自己掌握较大的灵活性；
• 不紧急：有些机构领导人将战略放在一个“重要非紧急”的位置上，精力主要用于日常事务“救火”而无暇顾及战略，或由于机构暂未遇到相应的难题，便觉得战略“可做可不做”；
• 不会做：很多公益组织特别是草根组织，认为做战略规划很难，机构自身没有足够的人力、物力、财力，也不懂如何借助外部资源开展战略规划工作；
• 没有用：有些机构曾经做过战略规划，但因为规划内容本身不够科学合理、落实执行不力以及没有及时调整导致不能与时俱进等原因，使得战略规划没有发挥预期作用，机构也“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，不再愿意投入时间精力开展战略规划了。
  

在此ABC想强调的是：战略规划结果很重要，但是过程往往更重要。机构不妨在制定战略之初就鼓励大家对可能存在的风险畅所欲言，并共同商讨出应对的方法。各人掌握的信息不同、所处的位置和角度不同，达成一致的过程可能会很艰难，需要花费一定的时间和成本，最终制定出来的战略可能与预期有偏差，这些都是正常现象。

只要领导者诚恳听取意见并愿意让大家做决定，机构成员真心关心组织的发展并愿意承担责任，各个利益相关方提供充分且正确的信息，整个战略规划的过程将会是透明、开放、有效的，会给每个参与者带来良好的体验，并使机构凝聚力更大、执行力更强。