八大管理技能

显示全部楼层 · 发表于 2022-9-3 20:15:01

对八大管理技能中的检查、培训、沟通、激励、评审改进、授权进行着重讲解。

（一）沟通

1．目的

（1）获取信息

a．员工本人信息：员工的心态、工作状态、生活及家庭信息。

b．部门管理信息：其它员工的信息，管理者的信息，其中管理者信息要有案例。

（2）告诉员工对错的标准

必须告诉员工他所谈的哪些对、哪些错。若对方谈了一个错误的观点，你置之不理，对方就以为自己谈对了，误导员工。

（3）让员工感到受尊重

沟通者一定不能摆官架子，要以平和、谦诚的心态与员工沟通。

（4）改变员工的心态

a．对员工怎样使用思维方式、树立目标，树立做人标准、做事原则给予方法、建议。

b．通过讲解企业值得信赖之处，焕发员工的积极性与信心，焕发员工对企业的热爱与忠诚。员工消极通常是由于一时的压力、一时的情绪、一时的罚款，从而对企业和组织有意见。假如每个人抱定“我铁定心在净雅工作一辈子”，工作压力再大也会坚持度过的。

c．鼓励、肯定员工的优点

做到上述的沟通，才能算一次有价值的沟通，做到一次有价值的沟通至少要花费一个半小时。

2．要素

（1）认真聆听

在沟通中要让员工成为一个倾诉者，即使员工上来就给自己盖帽子、讲管理者的问题，管理者也要控制自己情绪，且要通过语言、情景或其它方式让员工多讲，依据员工所讲找他正确的和不正确的东西，从而让员工感到尊重。而不能开始就谈自己的观点，管理者要在最后讲。

（2）5W1H的思维方式

沟通时，使用5W1H的思维方式思考对方讲的是什么，发现员工真实的心态。因为人是复杂的、虚伪的，很多时候言不由衷。

（3）同理心

同理心就是站在对方的角度感受对方的感受。因为每个人都有人性弱点，所以受环境的影响员工犯错误、闹情绪、讲消极语言都是可以理解的，但是不能认同。比如管理者可以讲：“你这段时间情绪不好、心态不好，我都可以理解你，但并不代表我赞同你的语言和行为。”

（4）主动承担责任

任何问题的出现都有主观和客观原因。员工犯错误主要责任在员工。管理者在管理团队时要想到员工犯错误的客观原因是自己，要勇于承担自己的责任，不能千方百计、挖空心思推卸责任。只有主动承担自己的责任，才有利于对方接受你。

（5）开诚布公

不但对员工的问题开诚布公，同时对自己的问题开诚布公，这样才能诱发真的东西出来。否则沟通不会有效果。

（二）培训

1．目的

培训和沟通的核心差别是：沟通是双向的，培训是单向的；沟通的目的是改变心态，而培训的主要目的是：

（1）统一标准、统一思想、统一目标、统一行动

（2）提高知识与技能

（3）改变心态

2．要素

（1）谁来培训

（2）培训教材

（3）培训方法

（4）培训测量

（三）检查

检查的要素是：

（1）检查对象

即检查谁，尤其作为经理、主管和专员，一定要想我要检查谁、检查什么事。

（2）检查项目

即检查什么事、检查哪个环节。

（3）检查时间

即检查时机，什么时间检查。

（4）检查方法

如：寻问、目测、数据对比等。

（5）检查频率

即多长时间检查一次。

（6）检查比例

即检查的数量/可检查的总量。不能全检的工作要考虑抽检多少。

（7）检查判定标准

即判定标准。

注：下达给各经理亲自检查的工作不可以再授权，除此之外，可以授权。

（四）激励

1．目的

（1）正激励：弘扬正气

（2）负激励：让对方认识错误、改正错误；同时警示其他人员。

2．要素

（1）了解对方的心理

了解对方的心态、心理活动，判定他是积极还是消极，他现在是期盼得到激励，还是对激励麻木。

（2）掌握激励的时机

（3）了解被激励者的需求

负激励时他不愿意面对什么你给他什么，正激励时他需要什么你给他什么。

3．激励方法

（1）精神激励：口头、通报、休假、旅游和培训等。

（2）物质激励：钱、物

（3）不只考虑对他本人的正负激励，同时考虑对其亲戚朋友正负激励来感化他。

无论是检查、激励，还是沟通、培训，管理者实施八大管理技能时，都必须以深刻掌握企业标准为前提。若不了解企业标准，就无法实施八大管理技能。

（五）评审改进

评审的要素：

（1）目标与现实的差距

（2）差距背后的原因

（3）用人问题

（4）技能、态度问题；

（5）纠正措施；

（6）沟通、检查、激励、评审改进的情况。

附：1．点评是什么

（1）点评就是颂扬积极的，批评消极的，要批评什么表扬什么。

（2）给交流者建议和方法。

2．为什么进行点评

（1）通过点评让别人学到东西，使对方认识到自己的不足，找到前进方向。

（2）起到激励的作用。

3．怎样进行点评

（1）对所有交流者谈出优点和缺点。

——站在全面的角度谈

——站在历史的角度谈

——站在相对的角度谈

（2）对每个人谈出优点和缺点。

——站在全面的角度谈

——站在历史的角度谈

——站在相对的角度谈

（六）授权

1．授权是什么

授权是管理者把决策权授权给下属，让其完成工作目标。

2．授权要素

（1）授权不授责，授权后要对过程进行控制、检查。

（2）不能倒授权，倒授权的表现形式为：

——授权人将一项工作交给其下级（被授权人），下级又将工作再次授权给另一个人负责。

——授权人将一项工作交给其下级（被授权人），下级将工作分散后分配给好多人而自己不做。

——授权人将工作分配下去后，其下级（被授权人）又将部分工作返回给授权人。

（3）授权人员的选择：授权前要判断被授权人是否有能力接受此项工作。

（4）目标的制定：要帮助被授权者制定目标。

（5）对授权范围的限制：对被授权者的权力定一个范围。

管理精力的投入

沟通、培训、检查、激励等方面付出的精力应该按照按比例分配：

1．总经理对经理、主管、员工，其管理精力分配比例为5：3：2。

总经理对经理层投入的精力占5分；对主管层投入的精力占3分；对员工层投入的精力占2分。对于总经理而言，经理层投入精力要比较大，员工层投入的精力相对少。总厨师长和综合事务主管都是经理层。

2．管理者对积极、中性、消极的员工，其管理精力分配比例为6：3：1。

对总经理而言，对自己的主管、员工，必须区分积极、中性、消极。对积极、有潜力的员工投入6分的精力去沟通、激励、培训，对中性的员工投入3分的精力，对于消极员工只投入1分的精力。其中对于消极的员工可以辞退，企业没有责任和义务培养没有积极性的员工，但要注意度的把握，这里讲的是长期的消极。

（七）3D管理方法

所有管理方法都从三个维度来谈。

管理的具体要求	因人不同实施不同的管理方法
因实际情况不同实施不同的管理方法
因果定律管理方法有一分积极就有一分收获有一分消极就有一个失败在等待放下消极马上就改变
管理的测量方法	过程：被测量人自己做的事就是过程指标。
结果：做这个事的结果的数量。
效果：第二方或者是第三方对这个事情的评价。
管理的指标	管理指标
经营指标
文化指标
备注	测量方法产生的原因（1）没有好的测量方法就无法进行激励，无法发放薪酬，个人的主观能动性（授权、激励、沟通）就提高不上来，员工的积极性就调动不起来。（2）就服务行业而言，对变性比较大的事物进行测量时单纯用过程或者是结果测量肯定不客观，所以采用过程、结果、效果三个维度进行测量。